MEDIDA DE AÇÃO 1 - Valorizar a Inteligência Coletiva como recurso estratégico

A inteligência coletiva (IC) – entendida como “a capacidade de um coletivo pensar e agir inteligentemente de uma forma em que o total seja mais do que a soma das suas partes” (1) – é um recurso que as organizações têm ao seu alcance mas cujo potencial raramente sabem e/ou conseguem utilizar na sua plenitude em prol de respostas aos desafios organizacionais.

Quando a IC se refere ao grupo de trabalhadores de uma organização, a maior dificuldade tende a residir na gestão da sua inteligência emocional e, portanto, se o grau de envolvimento dos RH for débil, a virtualização das relações laborais fará com que as organizações se tornem dependentes unicamente das TIC para conseguirem aceder à IC.

À semelhança do cérebro humano, quanto mais ligações (intra e inter) a organização for capaz de estabelecer mais valorizada é a inteligência coletiva.

Na Administração Pública, as médias etária e de antiguidade dos trabalhadores tendem a ser bastante elevadas e a IGAC não é exceção. Como tal, se o nível de envolvimento / participação / colaboração for reduzido, a revitalização do espírito coletivo é uma tarefa árdua mas não impossível. A novidade, ainda que incómoda, é mais do que necessária para essa renovação.

A replicação do modelo de governação da estratégia de Open Government (i.e., Governo Aberto) pode ser uma oportunidade (na medida em que implica transparência, prestação de contas – incluindo dados abertos – e envolvimento público) para tal revitalização e consequente acesso à IC. De facto, “as estratégias de governo aberto são uma forma que os governos têm adotando para abraçar a Inteligência Coletiva” (2).

Assim sendo, é importante que as iniciativas de Inteligência Coletiva sejam desenhadas em parceria com aqueles stakeholders (i.e., partes interessadas) com os quais se pretende utilizar a nova inteligência (e.g. trabalhadores, parceiros institucionais, cidadãos,...), até como forma de melhorar a gestão deste recurso.

Neste sentido, esta medida passa pela responsabilidade social da organização em dotar os seus RH de competências estruturantes e transferíveis (e.g. competências interculturais, competências em responsabilidade social) que lhes permitam serem e sentirem-se úteis para fazer face não só aos desafios específicos que vão sendo colocados à IGAC mas também à sociedade (e.g. problemas sociais complexos) onde a organização opera, ao mesmo tempo que aumentam a sua empregabilidade.

(1) SAUNDERS, Tom, MULGAN, Geoff (2017), "Governing with Collective Intelligence", NESTA, p.5

(2) SAUNDERS, Tom, MULGAN, Geoff (2017), "Governing with Collective Intelligence", NESTA, p.22

MEDIDA DE AÇÃO 2 - Fomentar uma cultura emocional sustentável

Para que as práticas quotidianas das organizações não fiquem reféns das emoções individuais dos seus dirigentes – dada a prevalência da hierarquia funcional –, é fundamental que se tenha consciência da importância da cultura emocional enquanto key driver (motor-chave) para a sustentabilidade da organização.

Neste sentido, esta medida passa por: (a) identificar a cultura emocional vigente e aferir até que ponto a mesma favorece a implementação dos princípios da Responsabilidade Social, (b) adotar, cultivar e gerir a cultura emocional que permita desenvolver um ambiente de trabalho inspirador e de confiança (onde os trabalhadores possam sentir o trabalho como uma extensão dos seus projetos de vida).

Tipologia de Atividades

• Construir um sistema de valores organizacionais numa lógica de bottom-up;
• Construir um sistema de valores emocionais (e integrá-los no sistema de valores organizacionais);
• Promover a adoção dos valores organizacionais;
• Criar espaços de reflexão sobre literacia emocional;
• Identificar o risco emocional de cada posto de trabalho;
• Conceber um Índice de Felicidade Corporativa e respetivos mecanismos de monitorização e de avaliação.

MEDIDA DE AÇÃO 3 - (Re)conhecer o grau de compromisso organizacional para com a Responsabilidade Social

Uma verdadeira política de Responsabilidade Social não se cinge a atividades isoladas, pois na sua essência trata-se de um instrumento holístico ao alcance das organizações com enorme potencial de transformação e de cura pelo interior.

A institucionalização de uma conduta socialmente responsável por toda a organização passa pela repetição diária de comportamentos socialmente responsáveis, que devem ser identificados, divulgados e colocados em prática. Para tal, é necessário compreender primeiramente até que ponto o modelo de Liderança e os sistemas de gestão implementados (RH, TIC, inovação, financeira,...) favorecem e/ou dificultam a criação de um ambiente socialmente responsável.

Neste sentido, esta medida constitui o cerne deste Plano de Ação pois encontra-se diretamente ligada ao sistema decisório da IGAC (governação organizacional) e, portanto, é através dela que a organização pode aumentar a sua capacidade de implementar um comportamento socialmente responsável, alterando assim as práticas relacionais em todas as áreas de intervenção da RS (i.e., governação organizacional, direitos humanos, práticas laborais, ambiente, práticas operacionais justas, questões relacionadas com o consumo, envolvimento com a comunidade e seu desenvolvimento).

Tipologia de Atividades

• Avaliar o grau de responsabilidade social do modelo de Liderança;
• Avaliar o grau de responsabilidade social dos modelos de gestão da organização (RH, Conhecimento, TIC, Inovação, Financeiro, ...);
• Identificar práticas quotidianas que incorporam preocupações de Responsabilidade Social e outras onde podem ser incrementadas;
• Lançar consultas internas sobre instrumentos de gestão e outras decisões que afetam os RH;
• Conceber instrumentos de gestão para a Responsabilidade Social;
• Promover iniciativas e instrumentos que facilitem a adoção da ISO 26000;
• Incrementar a Responsabilidade Social da sua esfera de influência (por via de: alterações legislativas, cláusulas contratuais, ...);
• Alavancar o grau de compromisso para com a Responsabilidade Social mediante candidatura a linhas de financiamento.

MEDIDA DE AÇÃO 4 - Cultivar o Corporate Wellness (bem-estar organizacional)

"O bem-estar organizacional, internacionalmente designado corporate wellness, não é mais do que a extensão de um conceito muito antigo - Pessoa Sã em Organização Sã. Trata-se de construir organizações vivas, ágeis, inventivas, inovadoras, económicas, bem integradas, adaptadas e vencedoras, com pessoas que estão bem e recebem as recompensas que as fazem felizes. (...) A corporate wellness é a abordagem integrada que faltava para converter a clássica gestão de RH em algo novo e mais eficaz - orientada para a experiência global da pessoa na organização, considerando-a um sujeito ativo e proporcionando apoio em todos os aspetos da vida que podem afetar a sua disponibilidade para dar o mellor, com alto nível de cometimento, sempre."

(PARRA DA SILVA, Mário; "Assumir paradigma salutogénico" in Revista Pessoal julho/agosto 2016, p.28)

Neste sentido, esta medida acaba por funcionar como o resultado da aposta da organização na implementação de uma Política de Responsabilidade Social e que resulta na cocriação - com os trabalhadores - de um ambiente de trabalho inspirador, inovador, humano, que valoriza a diferença, com capacidade de gerar saúde e não doença nas suas pessoas.

Tipologia de Atividades

• Promover a saúde dos trabalhadores, a prevenção da doença e o diagnóstico precoce;
• Incentivar a adoção de estilos de vida saudáveis e financeiramente equilibrados;
• Fomentar um ambiente de trabalho seguro, saudável e equilibrado (através da criação de espaços de convívio e da adoção de comportamentos inclusivos);
• Valorizar o envolvimento e a participação dos trabalhadores;
• Promover a dignidade laboral (através da implementação de medidas de conciliação entre trabalho, vida pessoal e familiar, igualdade de género e diversidade);
• Erradicar todas as formas de assédio moral;
• Criar espírito de voluntariado organizacional;
• Adotar comportamentos e práticas de acordo com o sistema de valores organizacionais traçado.

MEDIDA DE AÇÃO 5 - Medir a inovação organizacional resultante da implementação da Responsabilidade Social

Ao colocar o foco na ética em que se desenvolvem as práticas de uma organização, a Responsabilidade Social encerra em si um potencial de inovação organizacional – entendida como “implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócio, na organização interna ou nas relações externas, que visa aumentar a performance de uma organização através de: redução de custos administrativos ou de transação, melhoria do nível de satisfação dos trabalhadores (e, portanto, da produtividade laboral), melhoria do acesso a ativos não-transacionáveis (e.g. conhecimento externo não-codificado) ou redução de custos de fornecimentos”(1) –, que importa medir para compreender o seu impacto na criação de uma nova narrativa para a IGAC.

Neste sentido, e com recurso ao método de “Avaliação Baseada na Teoria” (2) que produz uma narrativa, a principal preocupação desta medida reside em construir mecanismos de monitorização e de avaliação do impacto da Responsabilidade Social na organização de forma a aferir até que ponto a mesma contribui para a melhoria do corporate wellness (bem-estar organizacional).

(1) OECD / Eurostat (2005); "Oslo Manual - Guidelines for collecting and interpreting innovation data", 3rd Edition, OECD Publishing, p.51;

(2) REDE M&A PT 2020 (2016); "Plano global de avaliação 2014-2020: orientações para o planeamento e preparação das avaliações do Portugal 2020", dezembro 2016.

Tipologia de Atividades

• Avaliar o grau de satisfação com iniciativas;
• Conceber instrumentos de monitorização e avaliação do impacto da Responsabilidade Social, com base no método Avaliação Baseada na Teoria;
• Comunicar resultados;
• Apresentar candidatura a distinções em matéria de Responsabilidade Social (implica autoavaliação).